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Mario Uribe, Director Alterno de Líderes Educativos: “El trabajo en red y la colaboración son una palanca de mejora educativa”

Por: Deborah Pizarro M.

 

El año 2015, el Ministerio de Educación realizó una licitación pública para la adjudicación y creación de dos Centros de Liderazgo Escolar (CLE) en el país. El proceso fue encabezado por la Coordinación de Liderazgo Escolar de la División de Educación General del Mineduc, en el marco del diseño de la Política Nacional de Fortalecimiento del Liderazgo Escolar.

El objetivo que persigue la creación de estos centros es fortalecer las capacidades de liderazgo en el nivel escolar e intermedio, mediante la conformación de un modelo organizacional que apoye al Mineduc en la fundamentación, diseño e implementación de la Política Nacional de Fortalecimiento de Liderazgo Escolar, a partir del desarrollo de la investigación, innovación y experiencia práctica en escuelas y liceos.  

Las licitaciones fueron adjudicadas a dos instituciones de educación superior, las cuales conformaron alianzas con otras entidades nacionales e internacionales en el marco de este proyecto. Así, el año 2016 comenzaron a funcionar los dos Centros de Liderazgo Escolar: el Centro de Desarrollo de Liderazgo Educativo (CEDLE), patrocinado por la Universidad Diego Portales, en alianza con la Universidad Alberto Hurtado, la Universidad Católica de Temuco, la Universidad de Talca y la Universidad de Berkeley; y el centro Líderes Educativos, patrocinado por la Pontificia Universidad Católica de Valparaíso, en alianza con la Universidad de Chile, la Universidad de Concepción, la Fundación Chile y el Ontario Institute For Studies in Education (Universidad de Toronto).

Para la presente edición de Perspectiva, conversamos con el actual Director Alterno del centro Líderes Educativos, Mario Uribe Briceño, quien además es Jefe del Área de Apoyo a la Política para la Nueva Educación Pública en la misma institución.

1.- En la práctica, ¿cuáles han sido las mayores dificultades que Líderes Educativos ha debido enfrentar al momento de desarrollar y fortalecer liderazgos directivos?

El diseño y el desarrollo de un Centro de Liderazgo Escolar ha sido un desafío muy interesante. Por una parte, el trabajar desde una perspectiva de sistema nos invita a ampliar los límites del concepto de liderazgo, que tradicionalmente ha estado circunscrito al ​liderazgo de los equipos directivos del nivel escolar. Hemos podido identificar la acción de líderes en otros niveles del sistema educativo, como por ejemplo, el liderazgo sistémico aplicado a quienes tienen grados de influencia en las Redes de Mejoramiento Escolar, o a los líderes intermedios, un concepto que se aplica a los equipos directivos responsables de la gestión local de educación. En todos estos niveles hay todo un trabajo que desarrollar, tanto desde el punto de vista de su definición como de sus prácticas. Ese es un primer desafío, identificar tipos y niveles de liderazgo. Pero el segundo desafío, tal vez más complejo, es entender -en lo conceptual y en lo práctico- que estos niveles están articulados y, por lo tanto, no perder de vista que debe existir entre ellos una coherencia que sea capaz de potenciar el sistema.

Independientemente de lo anterior, estamos explorando también otros aspectos del liderazgo, como las prácticas de los directivos nóveles, el liderazgo en directivos medios al interior de las escuelas, el liderazgo en el nivel parvulario, el liderazgo y la mejora escolar en enseñanza media y otros muchos casos, los cuales tendremos que saber priorizar en un futuro próximo, son todos temas muy fascinantes.   

 

2.-  Se ha señalado que los directores de establecimientos públicos tendrán más autonomía tras la aprobación del proyecto de Ley de Nueva Educación Pública, ¿por qué se afirma lo anterior y cómo se propiciará esta mayor autonomía?

Es una promesa interesante del proyecto de ley, pero el tema de la autonomia es esencialmente un tema cultural y tiene que ver con la relación entre las partes involucradas. Por una parte, cuánta autonomía un directivo del nivel local está dispuesto a promover entre los directivos de escuelas y, por otra, cuánta autonomía están dispuestos a asumir estos últimos, o bien, cuántas capacidades profesionales tienen para hacer uso de esa autonomía y asumir las responsabilidades por ello. Dicho lo anterior, lo que promueve el proyecto en el nivel local, más que una relación “de arriba hacia abajo” en las decisiones, es establecer instancias de participación y coordinación entre los niveles, el local y el escolar. Es una buena señal.

Finalmente, una pregunta que cada SLE deberá responder es ¿por qué queremos más autonomía? Estoy convencido que mientras el tema de la autonomía no se refleje en decisiones curriculares que impacten en la calidad del trabajo en aula, no estaremos en presencia de una verdadera autonomía escolar y ésta se relacionará exclusivamente al uso de recursos. La verdadera autonomía ​se debe reflejar en equipos profesionales, con líderes pedagógicos que traspasen los límites de lo tradicional, que prueben nuevas metodologías, innoven, cautelen la pertinencia curricular y la inclusión en el aula. Esto no tiene que ver con más o menos atribuciones, sino con el nivel de capacidad profesional instalada en cada centro escolar. 

 

3.- ¿De qué otra manera el proyecto de Ley de Nueva Educación Pública beneficiará el trabajo de los directores?

Estimamos que si los Servicios Locales de Educación (SLE) realizan directamente actividades de apoyo a las escuelas y éstas son de calidad efectiva, entonces los equipos directivos de las unidades educativas debiesen ver que las condiciones para realizar su trabajo mejoran en todo sentido. Es importante destacar el concepto de “mejores condiciones”, porque los SLE no reemplazan la labor de los directivos escolares. Veamos algunos ejemplos de mejorar condiciones. Si el SLE logra coordinar las acciones del Sistema de Aseguramiento de la Calidad (SAC) con las escuelas, le aseguro que el equipo directivo considerará esto una contribución a su trabajo. Si el SLE da un apoyo técnico pedagógico y psicosocial al trabajo docente, ocurrirá lo mismo. Para qué mencionar la provisión oportuna de recursos materiales, entre otros tantos temas. Si efectivamente el sostenedor cambia de ser un administrador de recursos a ser un gestor con conocimiento profundo del funcionamiento de la escuela, sin duda será una contribución a la gestión y el liderazgo escolar. En caso contrario, lo debilitará.  ​

 

4.- Considerando que la Ley Nº 20.903 establece una Carrera Docente, en su opinión, ¿existe necesidad de impulsar una Carrera Directiva? Si es así, ¿qué elementos deberían ser incluidos en ese marco?

Sí. Si el mensaje es que el liderazgo pedagógico es la principal característica a desarrollar por nuestros directivos, la respuesta es que éste sí tendría que ser parte de una trayectoria profesional docente. En muchos países es así. En nuestro caso no se dio y, por lo tanto, si reconocemos la importancia de este actor en la mejora escolar, por supuesto que se debe pensar en una trayectoria.

El concepto de “carrera” tiene una carga administrativa importante y se piensa tradicionalmente como lineal​. Estimo que el pensar una trayectoria profesional hoy requiere tener alternativas de desarrollo que se deben visualizar en una propuesta de carrera directiva. Por ejemplo, no todos los directivos están interesados en ser directores, pueden tener preferencias múltiples dentro de la misma escuela, el liderazgo de nivel medio (coordinadores, jefes de departamento) es relevante. El caso de los liceos técnico-profesionales es clásico en este aspecto.  Otra salida definitiva es que la carrera directiva no termina en el centro educativo, están las redes de escuelas y también el nivel local, y una carrera lo debe considerar. La experiencia internacional nos puede ayudar mucho en pensar alternativas para Chile.

 

5.- Actualmente existen más de 500 Redes de Mejoramiento Escolar (RME) a nivel nacional, las cuales agrupan a más de 5.000 instituciones escolares. ¿Qué factores facilitan y obstaculizan el trabajo de las RME?

Sabemos que las RME agrupan entre 5 y 15 establecimientos cada una, y que están mayoritariamente conformadas por establecimientos municipales. Desde un punto de vista de la experiencia vivida en las redes, las investigaciones realizadas por los equipos de Líderes Educativos nos dan cuenta de que hay un nivel de satisfacción importante al participar de ellas. Por ejemplo, un 87% de los directivos está de acuerdo con que los temas abordados en las RME son pertinentes a su contexto​ y son una estrategia valorada positivamente por los directores y jefes de UTP. Ellos señalan que sus redes les permiten compartir y colaborar con otros directivos en un ambiente adecuado de trabajo.

Estimo que la cuestión de fondo es saber por qué nos resulta importante desarrollar una cultura de trabajo en redes y la respuesta puede parecer trivial, pero en el fondo es que se trata de aprender a trabajar con un otro que durante muchos años ha sido considerado competencia, real o simbólica. ​La red necesariamente agrupa y requiere de trabajo en conjunto y colaborativo. Este cambio de percepción, en un sistema que mantiene ciertos supuestos sin modificar, como un financiamiento en base al número de estudiantes y la diferenciación de  escuelas ordenadas por categorías, resulta en extremo complejo y difícil de promover. Sin embargo, tenemos el convencimiento y la evidencia internacional de que el trabajo en red y, en particular, la colaboración, efectivamente son una palanca de mejora educativa.  

Aun cuando nuestras investigaciones indican que hay mucho por seguir aprendiendo en la modalidad del trabajo en redes, las personas que participan de las mismas valoran su existencia y tienen expectativas de mejora. En particular, se debe seguir trabajando en cuanto a que las redes puedan relacionarse más con los intereses y necesidades de los establecimientos. A mi entender, este es un tema de aprendizaje colectivo y un aspecto que es posible mejorar, es el cambio a una cultura de confianza en el trabajo con el otro. Este es un tema que requiere el tiempo suficiente, se trata de llegar al nivel de las creencias profundas, que es posible mejorar compartiendo experiencias y estrategias.